Piano della performance 2014-2016: una fotografia di quello che siamo e di quello che verrà (prima parte)

Piano della performance 2014-2016: una fotografia di quello che siamo e di quello che verrà

(prima parte)

Spesso i documenti come la programmazione triennale, o il piano della performance, qui preso in esame, vengono visti come semplici adempimenti, in realtà se si affronta la lettura dei testi si riescono a capire molte cose.

Il testo intero è reperibile a questo link:

http://www.unisi.it/ateneo/adempimenti/amministrazione-trasparente/performance/piano-della-performance

Innanzitutto va evidenziato che il piano della performance ha una stretta correlazione con la programmazione triennale, di cui vengono ripresi ampi stralci. La programmazione si trova a questo link:

http://www.unisi.it/sites/default/files/allegatiparagrafo/Pro3%20submitted_0.pdf

e qui trovate un commento al testo: http://wp.me/pn9o0-hW

Il testo del piano è stato scritto dal Direttore Generale reggente, e si vede bene perché riprende pari, pari, intere pagine dal piano della performance di Firenze dove era precedentemente Direttore Generale e aveva redatto lo stesso documento. Siamo abituati a vivere di copia incolla, chi si ricorda il regolamento sulla mobilità? un tempo si viveva di copia incolla bolognesi, ora abbiamo un intermezzo fiorentino, dal primo dicembre chissà forse torinesi, trentini …

Interessante nel capitolo 5, obiettivi strategici, il ragionamento sulle tre aree di missione istituzionale: ricerca, didattica e trasferimento tecnologico e sviluppo economico e sociale

Vogliamo soffermarci su questi tre punti.

Se si vuole parlare di ricerca, si dovrebbe innanzitutto partire dal fatto di rendere disponibili i fondi che ancora si riescono a portare in Ateneo. Negli ultimi anni, il prelievo ingente sui fondi e la difficoltà poi nell’uso degli stessi ha portato molti docenti a farli transitare presso altri Atenei dove non vi è lo stesso trattamento. Infatti, se i fondi vengono di fatto presi e trattenuti nelle casse dell’Ateneo, servendo per pagare altri impegni non si riesce mai a farli girare nei tempi e nei modi giusti. La ricerca va finanziata permettendo ai gruppi che riescono a trovare fondi di utilizzarli.

Se parliamo di didattica e ci si sofferma sulla importanza dell’orientamento e promozione della offerta formativa, allora si dovrebbe mettere in relazione il numero degli immatricolati di quest’anno in certi corsi per comprendere quanto poco si è fatto in termini di promozione dell’offerta formativa. Un’analisi attenta di questo dato permetterebbe di correre subito ai ripari per l’anno prossimo. La promozione dell’orientamento va impostata su due linee, la prima direttamente in mano ai docenti e ai dipartimenti. In questa sede vanno promosse pratiche di promozione dell’offerta formativa di impatto, la seconda in mano alla parte amministrativa del personale con una forte valorizzazione dei servizi. Sulla seconda linea di intervento si sarebbe già potuto ottenere risultati significativi se l’area fosse stata fatta funzionare in modo coordinato. Dispiace notare che su questo fronte è l’unica area con a capo un dirigente, in servizio da febbraio, che però non ha impostato nulla di innovativo.

Sul trasferimento tecnologico sarebbe interessante riflettere sul concetto espresso “di trasformazione della conoscenza prodotta in conoscenza utile ai fini produttivi”, cioè privatizzazione della stessa di fatto.

Si ragione in questa sezione sulla proprietà intellettuale (si legga brevetti), forse però chi ha redatto il piano non sa che da qualche anno l’ateneo ha devoluto i brevetti in campo medico e biomedico alla Regione Toscana, anzi chissà cosa ne è di quell’accordo, quali conseguenze ha avuto. È stata fatta un’analisi del valore aggiunto dell’accordo di trasferimento dei brevetti alla Regione Toscana?

Nel ragionare ancora sulla ricerca, ci si sofferma sull’importanza di attirare ricerca conto terzi e del rapporto università-industria. Vale lo stesso discorso sviluppato sopra, si dovrebbe scrivere che poi i fondi di ricerca che entrano in Ateneo dovrebbero essere resi disponibili ai gruppi di ricerca, altrimenti questo bell’assunto riportato nel piano della performance sa di presa in giro.

Per fare una corretta valutazione della performance si ragiona su indicatori globali di Ateneo ed è interessante seguire bene come vengono usati i dati globali di Ateneo, cioè criteri di distribuzione della quota premiale del fondo di finanziamento ordinario, FFO, e uso dello stesso FFO.

La tabella a pagina 35 del piano è interessante a tal proposito, e fa capire quanto l’importanza di leggere questi documenti non sta nella loro reale applicabilità, ma nella analisi di contesto che viene proposta dell’Ateneo. Il rapporto che viene evidenziato fra personale docente e personale tecnico e amministrativo a favore di quest’ultimo, lascia perplessi. Infatti anche in sede di approvazione di bilancio consuntivo 2013, il riferimento da parte del Rettore a sollecitazioni verso un intervento sui livelli occupazionali dovuti ad un rapporto a favore del personale tecnico e amministrativo, non meglio chiarito, fa presagire una brutta aria. Il fatto che in più documenti da qualche mese a questa parte il riferimento a questo rapporto è preoccupante. Non vi è analisi dei servizi che vengono sostenuti dal personale tecnico e amministrativo e che non possono essere sovrapposti al lavoro del personale docente, infatti non sono assimilabili. Entrambi sostengono l’esistenza stessa dell’Ateneo.

Dagli indicatori globali d’Ateneo si discende verso un sistema di indicatori specifici riferibili alle strutture organizzative dell’Ateneo. Dal capitolo 6.6 si affronta la questione della performance da un punto di vista prettamente tecnico e amministrativo. Mentre infatti nelle sezioni precedenti, guardando la questione dal punto di vista globale, si intersecano e sovrappongono le diverse componenti della comunità universitaria, cosa che presupporrebbe una forte impronta alla costruzione di una comunità, intesa come comunione di intenti e obbiettivi, nella sezione 6.6, pagina 78 si entra nel vivo della performance del personale contrattualizzato.

Se l’organizzazione dell’Ateneo declina gli indicatori specifici, risulta però quantomeno illogico parlare al contempo, fuori dal contesto del piano della performance, di necessità di riorganizzare l’amministrazione. Questo Ateneo viene da una riorganizzazione profonda e pensare di riproporne un’altra è assurdo. Di sicuro si deve analizzare le criticità emerse finora e aggiustarle. Ragionare sulla validità dell’organizzazione dal punto di vista dei processi è corretto, ma deve portare a una rivisitazione in termini di semplificazione e maggiore efficacia nella gestione dei processi.

Appare evidente però che il redattore del piano dia una indicazione chiara verso una riorganizzazione dell’Ateneo. Viene ipotizzata una netta separazione fra centro e periferia. E si intravede una visione della periferia riorganizzata, forse per poli come a Firenze?

Lascia perplessi il riferimento ai dipartimenti, di sicuro intesi come docenti, come clienti (?!) delle strutture amministrative e gestionali dell’Ateneo. È possibile una divisione anche solo sulla carta dell’Ateneo in questo senso?

Nel testo ad un certo punto si parla dell’importanza per gli organi di governo dell’Ateneo di avere una unica raccolta di tutti gli indicatori che vengono disseminati in molteplici processi valutativi, così da formare un cruscotto direzionale, di modo che abbiano una visione d’insieme chiara che sostenga la programmazione e pianificazione. Ecco, con questa immagine del cruscotto direzionale, abbiamo sperato che almeno nel nostro cruscotto vi sia l’airbag!

Fine prima parte

link alla seconda parte: http://wp.me/pn9o0-i3

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