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Piano della performance 2014-2016: il sistema di valutazione, si, ma di chi, e soprattutto di cosa? (seconda parte)

Piano della performance 2014-2016: il sistema di valutazione, si, ma di chi, e soprattutto di cosa?

(seconda parte)

Il sistema di valutazione della performance è concepito come documento integrante del piano della performance ma anche come testo a sé.

A questo link il documento completo:

http://www.unisi.it/sites/default/files/allegatiparagrafo/Sistema%20di%20misurazione%20e%20valutazione_21nov2014.pdf

Si prevede un sistema di valutazione a cascata che discende dai livelli dirigenziali fino al resto del personale. Si sottolinea l’importanza di un percorso condiviso di implementazione del sistema di valutazione, ma di questo, come vedremo, non ve n’è traccia.

In tutta la parte introduttiva del documento viene sottolineato come tutto il processo deve essere condiviso a tutti i livelli. Per ora abbiamo appurato che vi sono livelli differenti nella mente dell’estensore del testo.

Molti aspetti sono ovvi; come il fatto che il risultato di una struttura superiore si rifletta su quella di una struttura inferiore, ovvio poi che la performance individuale dei singoli sia in stretta correlazione con quella della struttura di appartenenza. È ovvio che questa idea presupponga vi debba essere un lavoro di squadra che è alla base del buon funzionamento di qualsiasi organizzazione complessa come è la nostra.

Ciò che non torna è il fatto che il sistema di valutazione sia a cascata unidirezionale, cioè solo dall’alto verso il basso e non anche dal basso verso l’alto. Viene da chiedersi perché mai la performance di una struttura di livello gerarchico inferiore non possa costituire parametro di valutazione di quella superiore.

Comunque vengono dedicate tante parole al clima ambientale di lavoro, ecc. e ci viene da ridere all’idea di sentire parlare di clima ambientale, o di patto fra Ateneo e il personale tecnico e amministrativo. Vogliamo parlare davvero di stress ambientale, allora chiediamo a che punto sia la relazione sullo stress da lavoro correlato prevista dal D.Lgs 81/2008. Ci risulta che una parte del personale sia già stato contattato in proposito e abbia già sostenuto una serie di incontri sulla questione. Strano che nessuno però voglia parlare di quest’adempimento ai vertici dell’Ateneo. Forse è perché nella valutazione non vengono considerate le singole condizioni di stress occupazionale, bensì quelle dell’organizzazione, e il quadro che ne sta uscendo è drammatico?

Meno male che chi sta predisponendo la relazione lavora in modo indipendente e garantisce che lo “sporco” non potrà essere messo sotto il tappeto.

Vi sono due tipologie di valutazione, una basata sul comportamento e che riguarda tutti i dipendenti B-C-D. Poi vi è la valutazione delle posizioni organizzative degli EP e dei D che discende da quella dei dirigenti, cioè segue una logica simile seppur con la diversa natura giuridica delle responsabilità.

Per valutare le posizioni sono stati individuati degli obiettivi. Pare che quest’anno siano stati individuati quelli “facili”. La redazione degli obiettivi è stata difficile, ipotizziamo, perché ne esce una quadro drammatico di ignoranza (nel senso di ignorare), dell’organizzazione dell’Ateneo.

Partiamo da un aspetto generale di analisi degli obiettivi. Pare che, almeno  in parte, siano stati scritti dagli stessi responsabili delle posizioni organizzative, e si vede bene chi invece non è stato consultato perché, per alcune posizioni, gli obiettivi  risultano delegittimanti, offensivi e avvilenti.

Andiamo con ordine. Innanzitutto non vi sono obiettivi per i titolari di responsabilità tecniche, o ciò presuppone che non avranno diritto alla quota di responsabilità valutata, oppure che ci si è dimenticati di una parte di mondo. Ma si scherza davvero? Non esistono obiettivi di nessun genere per i tecnici?! ma la spiegazione è presto data, questo è il sistema di valutazione amministrativa-gestionale.

Dopo gli inesistenti vi sono, nel girone successivo, color che son sospesi, cioè i responsabili delle segreterie studenti e didattica che di fatto non esistono se non come ufficio dell’area studenti, pur essendo di fatto interni ai dipartimenti e nulla nei loro obiettivi sfiora ciò che fanno di reale supporto ai servizi erogati agli studenti o alla didattica. Già, ma loro sono forse fra quelli che gli obiettivi non se li sono scritti, se li sono trovati spadellati.

Poi ci sono le segreterie amministrative dei dipartimenti. Qui abbiamo toccato il fondo. Non gli è stato chiesto di scriversi gli obiettivi, forse si pensava fossero troppi, ma quelli individuati sono obiettivi offensivi. Un segretario che assume impegni reali sul bilancio d’Ateneo, cioè può influire direttamente sulla tensione di liquidità, viene valutato per quante presenze ha preso nei consigli di dipartimento, e non per il fatto che firma il verbale ed è responsabile in solido con il Direttore del dipartimento per le decisioni assunte nei verbali dei consigli? Un segretario viene valutato per l’inserimento in U-gov dei progetti, e non per la gestione degli stessi?

In molte strutture il responsabile si è messo come obiettivo quello di formare e coordinare i propri collaboratori. Ci sembra che questo debba essere di default un obiettivo di qualsiasi ufficio che non sia formato da un solo dipendente.

Non possiamo credere che le segreterie del Rettore e del Direttore Generale abbiano come uno degli obiettivi quello di tenere aperta la struttura per 9 ore dal lunedì al giovedì, è profondamente offensivo nei confronti delle colleghe, cioè si vuole ridurre a questo un lavoro delicato come quello? Non c’era altro su cui valutare il loro lavoro? Ma per favore!

Vi sono poi uffici dove il responsabile si è scritto da solo obiettivi delegittimanti, e se li sono autodefiniti! Non si può accettare una visione così limitata di quello che rappresenta un sistema di valutazione, è offensivo nei confronti di chi deve essere valutato e di chi a queste materie davvero dedica tempo e lavoro, perché un sistema di valutazione è cosa importante, per qualsiasi struttura. Non lo diciamo in merito all’erogazione di fondi o incentivi, ma per la capacità che un sistema di valutazione ha di darci un quadro dello stato di salute di un sistema organizzato. Qui siamo sotto quell’obiettivo, qui stiamo certificando che il paziente non sta solo male, è morto!

Facciamo l’esempio dei presidi, ognuno ha suoi obiettivi specifici, cosa giusta non critichiamo questo. Come mai non si è valutato di identificare anche per le segreterie didattica e studenti e segreterie amministrative obiettivi specifici legati a settori disciplinari/aree, o caratteristiche specifiche della ricerca e dei fondi gestiti?

In questo caso valorizzare le differenze non era importante?

No, non ci siamo se questo è l’esempio di come si vuole costruire un percorso condiviso, CONDIVISO e PARTECIPATO di valutazione, perché tutti dobbiamo recuperare un senso di appartenenza e vedere rinnovato quel “patto”, allora scusate, ma questo non è il patto che noi lavoratori vogliamo. Questo patto lo state imponendo valorizzando il nulla.

Non ce ne vogliano coloro che non abbiamo nominato, quello che abbiamo fatto non è un elenco esaustivo, ma va letto come stimolo per andarsi a leggere cosa pensa l’Amministrazione del vostro lavoro e come reputa si possa valorizzare. Seguite il link, dedicate del tempo a leggere a riflettere e la prossima volta che in una riunione, o un consesso vi viene detto che non valete niente decidete se volete alzare la testa e guardare in faccia chi vi calpesta la dignità. Questi testi vanno negli organi di governo, c’è chi legge e vede che siamo inquadrati come persone che hanno poco o nulla professionalità ma non ci stiamo. Pretendiamo rispetto e riconoscimento della nostra dignità.

Dobbiamo lavorare ancora molto se riteniamo utile cercare di far ripartire questo Ateneo e non riempire solo pagine e pagine di chiacchiere.

Link alla prima parte: http://wp.me/pn9o0-i1

Piano della performance 2014-2016: una fotografia di quello che siamo e di quello che verrà (prima parte)

Piano della performance 2014-2016: una fotografia di quello che siamo e di quello che verrà

(prima parte)

Spesso i documenti come la programmazione triennale, o il piano della performance, qui preso in esame, vengono visti come semplici adempimenti, in realtà se si affronta la lettura dei testi si riescono a capire molte cose.

Il testo intero è reperibile a questo link:

http://www.unisi.it/ateneo/adempimenti/amministrazione-trasparente/performance/piano-della-performance

Innanzitutto va evidenziato che il piano della performance ha una stretta correlazione con la programmazione triennale, di cui vengono ripresi ampi stralci. La programmazione si trova a questo link:

http://www.unisi.it/sites/default/files/allegatiparagrafo/Pro3%20submitted_0.pdf

e qui trovate un commento al testo: http://wp.me/pn9o0-hW

Il testo del piano è stato scritto dal Direttore Generale reggente, e si vede bene perché riprende pari, pari, intere pagine dal piano della performance di Firenze dove era precedentemente Direttore Generale e aveva redatto lo stesso documento. Siamo abituati a vivere di copia incolla, chi si ricorda il regolamento sulla mobilità? un tempo si viveva di copia incolla bolognesi, ora abbiamo un intermezzo fiorentino, dal primo dicembre chissà forse torinesi, trentini …

Interessante nel capitolo 5, obiettivi strategici, il ragionamento sulle tre aree di missione istituzionale: ricerca, didattica e trasferimento tecnologico e sviluppo economico e sociale

Vogliamo soffermarci su questi tre punti.

Se si vuole parlare di ricerca, si dovrebbe innanzitutto partire dal fatto di rendere disponibili i fondi che ancora si riescono a portare in Ateneo. Negli ultimi anni, il prelievo ingente sui fondi e la difficoltà poi nell’uso degli stessi ha portato molti docenti a farli transitare presso altri Atenei dove non vi è lo stesso trattamento. Infatti, se i fondi vengono di fatto presi e trattenuti nelle casse dell’Ateneo, servendo per pagare altri impegni non si riesce mai a farli girare nei tempi e nei modi giusti. La ricerca va finanziata permettendo ai gruppi che riescono a trovare fondi di utilizzarli.

Se parliamo di didattica e ci si sofferma sulla importanza dell’orientamento e promozione della offerta formativa, allora si dovrebbe mettere in relazione il numero degli immatricolati di quest’anno in certi corsi per comprendere quanto poco si è fatto in termini di promozione dell’offerta formativa. Un’analisi attenta di questo dato permetterebbe di correre subito ai ripari per l’anno prossimo. La promozione dell’orientamento va impostata su due linee, la prima direttamente in mano ai docenti e ai dipartimenti. In questa sede vanno promosse pratiche di promozione dell’offerta formativa di impatto, la seconda in mano alla parte amministrativa del personale con una forte valorizzazione dei servizi. Sulla seconda linea di intervento si sarebbe già potuto ottenere risultati significativi se l’area fosse stata fatta funzionare in modo coordinato. Dispiace notare che su questo fronte è l’unica area con a capo un dirigente, in servizio da febbraio, che però non ha impostato nulla di innovativo.

Sul trasferimento tecnologico sarebbe interessante riflettere sul concetto espresso “di trasformazione della conoscenza prodotta in conoscenza utile ai fini produttivi”, cioè privatizzazione della stessa di fatto.

Si ragione in questa sezione sulla proprietà intellettuale (si legga brevetti), forse però chi ha redatto il piano non sa che da qualche anno l’ateneo ha devoluto i brevetti in campo medico e biomedico alla Regione Toscana, anzi chissà cosa ne è di quell’accordo, quali conseguenze ha avuto. È stata fatta un’analisi del valore aggiunto dell’accordo di trasferimento dei brevetti alla Regione Toscana?

Nel ragionare ancora sulla ricerca, ci si sofferma sull’importanza di attirare ricerca conto terzi e del rapporto università-industria. Vale lo stesso discorso sviluppato sopra, si dovrebbe scrivere che poi i fondi di ricerca che entrano in Ateneo dovrebbero essere resi disponibili ai gruppi di ricerca, altrimenti questo bell’assunto riportato nel piano della performance sa di presa in giro.

Per fare una corretta valutazione della performance si ragiona su indicatori globali di Ateneo ed è interessante seguire bene come vengono usati i dati globali di Ateneo, cioè criteri di distribuzione della quota premiale del fondo di finanziamento ordinario, FFO, e uso dello stesso FFO.

La tabella a pagina 35 del piano è interessante a tal proposito, e fa capire quanto l’importanza di leggere questi documenti non sta nella loro reale applicabilità, ma nella analisi di contesto che viene proposta dell’Ateneo. Il rapporto che viene evidenziato fra personale docente e personale tecnico e amministrativo a favore di quest’ultimo, lascia perplessi. Infatti anche in sede di approvazione di bilancio consuntivo 2013, il riferimento da parte del Rettore a sollecitazioni verso un intervento sui livelli occupazionali dovuti ad un rapporto a favore del personale tecnico e amministrativo, non meglio chiarito, fa presagire una brutta aria. Il fatto che in più documenti da qualche mese a questa parte il riferimento a questo rapporto è preoccupante. Non vi è analisi dei servizi che vengono sostenuti dal personale tecnico e amministrativo e che non possono essere sovrapposti al lavoro del personale docente, infatti non sono assimilabili. Entrambi sostengono l’esistenza stessa dell’Ateneo.

Dagli indicatori globali d’Ateneo si discende verso un sistema di indicatori specifici riferibili alle strutture organizzative dell’Ateneo. Dal capitolo 6.6 si affronta la questione della performance da un punto di vista prettamente tecnico e amministrativo. Mentre infatti nelle sezioni precedenti, guardando la questione dal punto di vista globale, si intersecano e sovrappongono le diverse componenti della comunità universitaria, cosa che presupporrebbe una forte impronta alla costruzione di una comunità, intesa come comunione di intenti e obbiettivi, nella sezione 6.6, pagina 78 si entra nel vivo della performance del personale contrattualizzato.

Se l’organizzazione dell’Ateneo declina gli indicatori specifici, risulta però quantomeno illogico parlare al contempo, fuori dal contesto del piano della performance, di necessità di riorganizzare l’amministrazione. Questo Ateneo viene da una riorganizzazione profonda e pensare di riproporne un’altra è assurdo. Di sicuro si deve analizzare le criticità emerse finora e aggiustarle. Ragionare sulla validità dell’organizzazione dal punto di vista dei processi è corretto, ma deve portare a una rivisitazione in termini di semplificazione e maggiore efficacia nella gestione dei processi.

Appare evidente però che il redattore del piano dia una indicazione chiara verso una riorganizzazione dell’Ateneo. Viene ipotizzata una netta separazione fra centro e periferia. E si intravede una visione della periferia riorganizzata, forse per poli come a Firenze?

Lascia perplessi il riferimento ai dipartimenti, di sicuro intesi come docenti, come clienti (?!) delle strutture amministrative e gestionali dell’Ateneo. È possibile una divisione anche solo sulla carta dell’Ateneo in questo senso?

Nel testo ad un certo punto si parla dell’importanza per gli organi di governo dell’Ateneo di avere una unica raccolta di tutti gli indicatori che vengono disseminati in molteplici processi valutativi, così da formare un cruscotto direzionale, di modo che abbiano una visione d’insieme chiara che sostenga la programmazione e pianificazione. Ecco, con questa immagine del cruscotto direzionale, abbiamo sperato che almeno nel nostro cruscotto vi sia l’airbag!

Fine prima parte

link alla seconda parte: http://wp.me/pn9o0-i3

Programmazione triennale 2013-2015

Programmazione triennale 2013-2015

La programmazione triennale è stata approvata a marzo 2014, e il testo si trova a questo link:

http://www.unisi.it/sites/default/files/allegatiparagrafo/Pro3%20submitted_0.pdf

Il passaggio che più ha colpito del testo è questo:

“Va evidenziato che la programmazione triennale 2013-2015 è frutto di un lungo ed articolato impegno che ha visto coinvolte tutte le componenti della comunità universitaria, gli organi di governo e le strutture didattico-scientifiche.

Tale rilevante sforzo collettivo è dovuto alla centralità che, nel momento in cui l’Ateneo sta uscendo dalla drammatica crisi economica che l’ha colpito nello scorso decennio, va assegnata ad una programmazione strategica non meramente simbolica ma in grado, piuttosto, di esplicitare con chiarezza il senso di direzione assunto dalla nostra Università, rafforzare lo spirito di appartenenza e guidare i molteplici momenti decisionali ed i comportamenti individuali nei quali si articola la vita di un’organizzazione complessa come un Ateneo.”

Sapere che qualcuno ha coscienza della direzione assunta dall’Ateneo, e che questo rafforzi lo spirito di appartenenza è stupendo, noi non ce ne siamo accorti.

Il documento è interessante  da leggere, ma trasmette una rigidità di impostazione che lo rende un mero adempimento di legge. Come al solito ciò che per le condizioni di questo Ateneo poteva rappresentare un momento di riflessione, analisi, e visione rimane un contenitore riempito per adeguarsi alle previsioni di legge.

Non in relazione ai progetti di cui si tratterà dopo, ma nella parte generale è evidente quanto spora evidenziato.

Programmazione del fabbisogno di personale

La parte che più interessa è il capitolo sulla programmazione del fabbisogno di personale.

Gran parte del capitolo è dedicato alle assunzioni di docenti, in particolare associati, e sulla base dei 5 punti seguenti ha senso tale analisi:

1. maggior numero di ore di didattica frontale disponibili (120 ore per docente),

  1. costo stabile, in alcuni casi per numerosi anni (data la eliminazione della ricostruzione di carriera),
  2. consolidamento dei settori scientifico disciplinari in vista dei futuri pensionamenti,
  3. miglioramento del rapporto all’interno della composizione dell’organico dei professori tra ordinari e associati (art. 4 comma 2 D.Lgs. 49/2012),
  4. per alcune discipline mediche possibilità di coprire la funzione di coordinatore delle Scuole di Specializzazioni, cui altrimenti si dovrebbe rinunciare.”

È indubbio che vi sia una tensione nella sostenibilità di molti insegnamenti e quindi corsi di laurea.

“Inoltre, considerata la necessità di compensare l’esiguo ingresso di giovani per ben cinque anni (2008-2013), è fondamentale riequilibrare la composizione del corpo accademico con contratti da ricercatori a tempo determinato sia lettera a)-junior sia lettera b)-senior dell’art.24 della Legge 240/2010. Il reclutamento di ricercatori a tempo determinato è indispensabile per dare opportunità ai migliori giovani formatisi con i dottorati e gli assegni di ricerca.

Una piramide del corpo accademico che sviluppi in modo armonico tutte le componenti nei vari ambiti scientifico-disciplinari deve contemplare anche alcune procedure per Professori Ordinari; ciò è particolarmente urgente laddove non via sia alcun professore ordinario in aree scientifico-disciplinari fondamentali per la didattica.”

Poco o nulla viene detto sul personale tecnico e amministrativo. Due paragrafi in tutto:

“Per quanto riguarda il personale tecnico amministrativo, che, come i docenti, negli ultimi cinque anni, è stato soggetto a riduzioni dell’organico in effettivo servizio per mobilità volontaria e comandi, il primo problema strategico è individuato nell’urgenza di ricostruire un piccolo gruppo di dirigenti e una rete di quadri (Elevate Professionalità e Funzionari), che possano supportare i grandi cambiamenti in corso, il raggiungimento degli obiettivi del Piano Triennale e una distribuzione meno frammentata delle responsabilità.

Nel caso in cui avessero certezza le questioni precedentemente indicate, è realistico prevedere che una parte, sia pure minoritaria, delle risorse (Punti Organico) sia investita in concorsi pubblici. Per detti concorsi è fatto obbligo di riserva di posti dedicati al personale interno per passaggi di categoria; in relazione agli obiettivi strategici e al Piano triennale della Performance saranno definite le professionalità prioritarie.”

Di fatto si parla di progressioni verticali, evidenziando il fatto che servono EP. Qui si apre un vero problema su come si possa garantire la programmazione delle professionalità prioritarie e l’accesso a tali ruoli di personale realmente qualificato.

Vi è una prima parte in cui viene spiegato che non vi sono state assunzioni nel 2013 e nel 2014 se non quelle legate a due ricorsi di un ricercatore e di un ordinario, assunzioni avvenute, e nei ruoli del personale tecnico e amministrativo rivolte alle categorie protette e ai disabili, assunzioni in fase di esecuzione. Si chiarisce in più punti del testo che le assunzioni dei tecnici amministrativi non hanno eroso punti organico quasi a giustificarsi se qualcuno domandasse qualcosa.

Il punto però più interessante però che viene trattato in modo veloce è quello sulla fattibilità della programmazione.

Per le ragioni legate all’ineludibile tema della sostenibilità della spesa, questa Amministrazione è pertanto costretta a calibrare la programmazione del personale in relazione al rafforzamento del quadro finanziario prospettico di Ateneo, funzione, a sua volta, dei seguenti elementi:

  1. deliberazione della Giunta Regione Toscana in merito al conferimento delle risorse inerenti al Dipint (Dipartimento Interistituzionale Università di Siena/Azienda Ospedaliera Universitaria Senese);
  2. determinazione del risultato contabile della gestione 2013;
  3. programmazione dei pagamenti delle quote adeguamenti stipendiali stabiliti con DPCM del 2010 dovuti al personale docente;
  4. rimodulazione dei mutui stipulati con la Banca MPS.”

Innanzitutto va detto che non vi è alcun riferimento alla tensione di liquidità, vera ghigliottina di questo Ateneo, e che perdurerà per tutto il 2015, quindi per tutta la durata del piano. Non vi è alcun riferimento agli arretrati del personale tecnico e amministrativo in termini di salario accessorio, sono all’incirca 2,4 milioni di euro (2011-2013 e 2014). Soprattutto però si dice che se per cinque volte si fa ambo o terno si potrà fare quanto previsto, cioè quindi non si farà niente.

Il tutto si basa, infatti, sul finanziamento della Regione del DIPINT, si dovrebbe sapere però che tale progetto era quinquennale, revisionabile e temporaneo, quindi senza alcuna certezza nel tempo. Inoltre la somme non sono fisse ma potrebbero variare in relazione al fatto che l’AOUS potrebbe trattenerne una quota maggiore.

La rimodulazione dei mutui con la banca MPS è in campo da due anni e non se ne sa nulla, idea fattibile da presentare ancora?

Ad avviso di chi scrive no.

I progetti

Certamente un lavoro articolato è stato fatto da alcuni colleghi, ma non è chiaro quanto vi sia dietro una reale programmazione del fabbisogno per i progetti. Vi sono spese per la manutenzione ordinaria degli strumenti per 250.000 e non viene specificato bene quali siano le strumentazioni. Vi sono progetti dove di fatto si tratta solo dell’acquisto di un software sviluppato esternamente, e quindi vi sono alti costi di consulenza.

La parte più curiosa dei progetti è la quantificazione delle spese di personale. Innanzitutto è bello vedere che come personale a contratto non dipendente da destinare ai progetti vi sono gli assegnisti di ricerca e i dottorandi, il modulo di presentazione dei progetti da riempire è sicuramente nazionale e standard, ma è significativo notare come vengono equiparati i ruoli succitati.

Si diceva del fabbisogno di personale. Intanto è curioso vedere come le spese per i tecnologi siano dominanti. Se però andiamo a vedere le somme realmente immesse nei progetti, vediamo che non c’è una reale conoscenza della norma e del regolamento in merito ai tecnologi e sulla loro retribuzione. “Il trattamento economico spettante ai  destinatari dei contratti è stabilito dalle università ed è determinato, in base ai requisiti richiesti, tra un importo minimo e massimo pari, rispettivamente, a trattamento complessivo attribuito al personale della categoria D, posizione economica 3, ed EP, posizione economica 3, dei ruoli del personale tecnico-amministrativo delle università. L’onere del trattamento economico è posto a carico dei fondi riguardanti i progetti di ricerca.” (art. 24bis, comma 4, legge 240/2010)

Anzi, se scorriamo il testo, nella sua interezza, la figura del tecnologo è citata solo due volte, e questo fa presupporre che invece nel modulo standard di presentazione dei progetti la figura del tecnologo riportata sia quella specifica prevista per legge, ma che la riga sia stata riempita in modo poco consapevole dai responsabili dei progetti.

Risulta molto forte l’uso di figure lavorative precarie il che rende necessario seguire con attenzione l’inserimento delle stesse nei progetti e in generale nella vita dell’Ateneo. L’attenzione sull’attivazione dei contratti co.co.co o co.co.pro deve essere alta. Si può sostenere che, seppur precari, i contratti permettono di offrire opportunità di lavoro a persone magari disoccupate o in cerca di occupazione tenendo anche conto della situazione di crisi attuale, ma questo rende ancora più importante allora il monitoraggio sulle attivazioni per vedere che siano realmente rivolte ad una platea estesa, aumentando la possibilità di partecipazione ai bandi.

Un aspetto che colpisce nella presentazione dei progetti sono le consulenze, previste per € 239.000.  La somma è ingente, ma va certamente vista progetto per progetto. L’attenzione negli ultimi anni dell’opinione pubblica in merito alle consulenze avrebbe presupposto che su tali fattispecie di spese vi fosse grande attenzione anche nello spiegare bene la tipologia. Si può infatti comprendere la consulenza in merito all’acquisto di un software, ma per altri progetti incentrati su tematiche non basate su interventi/acquisizioni esterne andrebbero meglio descritte. In generale comunque il ricorso alle consulenze esterne andava descritto e contestualizzato meglio.

I progetti presentati sono in linea con le indicazioni del Ministero, ma è significativo che molti non abbiano una ricaduta diretta anche sul personale tecnico e amministrativo e CEL. In molti casi non vi sono i riferimenti necessari al contributo che ai progetti verrà dato dal personale dell’Ateneo nella fase di esecuzione, si capisce che è difficile quantificare tale apporto, vi sono però riferimenti a competenze specifiche di personale interno, si pensi alle traduzioni, e non si fa alcun riferimento nei progetti alla partecipazione di chi le possiede. Infine non si vede in modo chiaro quali siano le ricadute dei progetti in termini di semplificazione e migliore efficienza dell’Ateneo. Un’analisi interessante di questo aspetto ne avrebbe reso maggiore l’importanza in termini di attrazione di fondi.

Esempio su tutti è il Macro-Progetto Dematerializzazione ed Innovazione tecnologica. Interessanti le proposte, ma molto più forte poteva essere in termini di presentazione in forma complementare a quella inserita anche il riferimento al miglioramento della qualità del lavoro, e quindi di conseguenza del clima lavorativo e della qualità del servizio allo studente.

Al seguente link si trova una tabella riassuntiva delle varie previsioni di spesa per ogni singolo progetto. In particolare si sono evidenziate le previsioni inerenti assunzioni, consulenze e missioni legate ai progetti:

tabella progetti

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